Fusion des CBCM Justice et Services du Premier ministre
La fusion des services du contrôle budgétaire et comptable ministériel (CBCM) auprès du ministère de la Justice et des Services du Premier ministre (SPM), opérée en avril 2022, a permis de tirer des enseignements précieux sur l’organisation et les méthodes de ces structures.
Elle illustre l’importance de confronter les pratiques professionnelles dans les domaines budgétaires et comptables pour renforcer l’efficacité de la fonction financière de l’État.
Contexte et objectifs de la fusion
Historiquement, les CBCM avaient pour mission de rapprocher les ordonnateurs centraux des contrôleurs budgétaires et comptables, ce qui a été renforcé par l’alignement de leur cartographie sur celle des secrétariats généraux des ministères. Cependant, certaines structures, comme celles des ministères de la Justice et des SPM, n’atteignaient pas la taille critique en termes d’effectifs, ce qui limitait leurs capacités techniques et organisationnelles.
Le regroupement des CBCM Justice et SPM a marqué une première étape en réunissant des entités travaillant pour des départements ministériels distincts. L’objectif était d’améliorer la qualité du service rendu tout en maintenant l’autonomie des deux sites parisiens pour préserver leur proximité avec les ordonnateurs et éviter les perturbations liées à des déménagements.
Changements organisationnels et managériaux
La fusion a reposé sur la création d’un CBCM unique épaulé par un responsable du contrôle budgétaire (DCB) et un responsable du département comptable ministériel (DCM). Les postes concernés sont devenus plus complexes et attractifs, offrant davantage d’enjeux stratégiques et de responsabilités.
Pour les agents, la fusion a encouragé les échanges inter-équipes, renforçant les compétences et créant un sentiment d’appartenance commun. Les procédures ont été progressivement dématérialisées, tandis que les relations managériales se sont orientées vers davantage de responsabilisation et d’initiative.
Adaptation des méthodes et outils de travail
Malgré la fusion, les deux CBCM ont conservé des spécificités organisationnelles, adaptées aux réalités de chaque ministère. Par exemple, les départements budgétaires du SPM et de la Justice ont maintenu leurs approches respectives, l’un structuré par thématiques financières et l’autre par ordonnateurs. Les DCM ont également préservé des modèles différents en matière de spécialisation des agents.
Cependant, des convergences ont émergé grâce à des ateliers collaboratifs, visant à optimiser les pratiques. Les méthodes de contrôle budgétaire et comptable ont été revues pour mieux s’adapter à la nouvelle responsabilité des gestionnaires publics. Les outils de suivi, comme les avis sur la programmation budgétaire ou les comptes rendus de gestion, ont été simplifiés et enrichis pour renforcer leur pertinence.
Impacts sur le service et la chaîne financière
La fusion a permis de mettre en lumière les complémentarités entre les approches budgétaires et comptables. Cela a facilité le dialogue entre ordonnateurs, contrôleurs et comptables, et permis une gestion plus fluide de la dépense publique. Par exemple, des recommandations sur la gestion des engagements juridiques des établissements pénitentiaires ont été élaborées conjointement avec les services concernés.
En parallèle, le rapprochement avec les contrôleurs régionaux et les comptables assignataires a amélioré le partage d’informations et renforcé le suivi des programmes budgétaires, notamment sur des dossiers complexes comme les frais de justice.
Premiers enseignements et perspectives
La fusion a montré l’intérêt de regrouper des CBCM lorsque cela permet de mutualiser des compétences et d’améliorer la qualité du service rendu. Cependant, elle a aussi révélé les limites d’un excès de centralisation, notamment pour des structures aux activités fortement cycliques.
L’expérience souligne que le pragmatisme doit guider les réorganisations, en tenant compte des besoins des ordonnateurs et des spécificités locales. Au-delà de la fusion, l’essentiel réside dans le décloisonnement des pratiques, permettant des regards croisés entre professionnels pour enrichir la fonction financière de l’État.
En conclusion, cette fusion constitue un exemple intéressant d’innovation organisationnelle, offrant des pistes pour l’avenir des CBCM et leur rôle dans une gestion publique modernisée.
